Ugrás a tartalomhoz Lépj a menübe
 


Műszakvezető, céges művezető képzést miért tőlünk?

Miért tőlünk rendeljen művezetői, műszakvezetői, csoportvezetői képzést? 

Adekvát tematika, sok-sok gyakorlás. 
A tréningen végig megyünk a művezetők, műszakvezetők adott munkahelyen célszerű munkaköri leírásában szereplő feladatokon, és annak kapcsán, ami nem tökéletes, megmutatjuk, hogy azt, hogyan kell jól csinálni, majd gyakorol(tat)juk. (A "célszerű munkaköri leírás" megfogalmazás fontos, mivel lehet, hogy a jelenlegi munkaköri leírás nem tökéletes). Kis csoportban, sokat gyakorolunk. Igény esetén vizsgával fejezzük be az oktatást vagy a képzési programot.

 

Ha van rá lehetőség, előkészítő nap után, (amikor egyeztetünk, terepbejárást végzünk (üzemlátogatás), felmérjük a képzési igényeket),  

i) a tréningprogram állhat

  • 2-3 nap tréningből 
  • opcionálisan 1-2 nap szupervízióból
  • követheti szintén opcionális vizsga
  • majd - szintén választhatóan - 1-2 napos follow-up tréning.

vagy,
ii) a képzést kiegészítheti egy alapszintű LEAN Six Sigma oktatás, mégpedig úgy, hogy a LEAN Six Sigma van időben elől, tehát azzal kezdünk. Utóbbi esetben a képzési program így épülhet fel:

  • 1 (vagy több) nap LEAN Six Sigma
  • 2-3 nap tréning
  • opcionálisan 1-2 nap szupervízió
  • opcionális vizsga
  • végül (választhatóan) 1-2 nap követő tréning. 


Megtanítunk mindent, ami a művezetői, műszakvezetői, csoportvezetői munkakör eredményes és sikeres betöltéséhez szükséges. A termelésirányítóknak megtanítjuk a legfontosabb ismereteket, és nálunk a tréning TRÉNING. Sok gyakorlással tréningezzük a művezetők, csoportvezetők és műszakvezetők számára fontos készségeket.

Kitalált nevekkel:

Béla 34 éves műszakvezető, eddig remek gépbeállító volt, de most 13 fős műszakok irányítása a feladata. 

Hogyan adja át, hogyan vegye át a műszako(ka)t? Részletekbe menően gyakoroljuk. Eljátsszuk. 
Fel kell készülnie, és meg kell tartania 
a műszakkezdő értekezletet. Ez számos konfliktuskezelési, kommunikációs, problémamegoldás facilitálási készséget igényel, amelyre szintén felkészítjük.
Ki kell állnia az emberek elé, az ő nyelvükön, nagyon érthetően kell kifejeznie magát. Az elvárásokat, az elismerést / köszönetet jól kell
kimondania. Gyakoroljuk.

Tamásnak képesnek kell lennie a vizuális menedzsment eszközeinek használatára is, vezetni, a kollégák előtt kitölteni vagy kitöltetni a vizuális menedzsment tábláit (vagy a vetített excel táblák sorait). Ha van partnerünknél vagy elfogadja, hogy legyen, gyakoroljuk az SQDCM tábla mindenki előtti kitöltését. Holisztikus, még a testbeszéd gyakorlására is kitérő edzésmunkát tartunk.

Lehet, hogy a Lacinak szóról szóra megtanítjuk, hogy mikor, mit, miért, hogyan mondjon, és mit feleljen, hogyan viselkedjen, ha a műszakos feladatok kiosztása során konfliktus, ellenállás, ellenvetések várhatók.

Nálunk a tréning személyre szabott érdemi edzés. Sokszor me
gtanítjuk a frontvonalbeli vezetőknek az SAP rájuk vonatkozó sorainak jelentését. Azt, hogy hogyan számol a gép. Hogy ne csak felolvasni tudják azt, amit az SAP "megmond", hanem értsék a számokat. Értsék, hogy mivel dolgoznak, mit jelent, amikor OEE-számokat sorjáznak. Muszáj tudniuk, hogy az nem csak gépkihasználtság (bár az is). Megtanítjuk. 


Gézának (is, mint minden műszakvezetőnek) el kell érnie, hogy a gyártási folyamatok sorrendjét, a technológiát, a munkautasításokat betartsák, a munka, pl. a gyártás, a szerelés a minőségi és mennyiségi követelményeknek megfelelően történjen. Ez a szakmai tudáson túl számos soft skill használatát követeli meg. Tudnia kell kérni (utasítani), visszajelzést adni (változtattatnia). Tréningezzük.


A művezetőnek vagy a műszakvezetőnek biztosítania kell mind a műszakos "normál" gyártást, mind a (például a logisztikusok által kért) sürgetéseket, prioritás-változtatásokat, amely döntési, szervezési és kommunikációs kompetenciák tréningjét teszi szükségessé.

A frontvonalbeli vezetőnek adminisztrációs kötelezettségei vannak. Dokumentálnia és riportolnia kell a műszak eseményeit, a befejezett műszak termelési/gyártási eredményeit, a normáktól, elvárásoktól vagy tervtől való eltéréseket. A döntéseket, intézkedéseket, akcióterveket kommunikálnia kell a csoport vagy termelési vezető, ill. az általa vezetettek felé. Gyakoroljuk, hiszen tréningen vagyunk. 

Egy jó operatív vezető, legyen műszakvezető nem napra kész, hanem "percre kész" információkkal rendelkezik a műszakban történt eseményekről. De mitől? Ahhoz, hogy megkapja a híreket, hogy mindenről tudjon, kapcsolattartási, bátorítási kompetenciákban kell jeleskednie. Gyakoroljuk ezeket, hogy ne titkoljanak el előle semmit. 

A műszakban lehetnek nála szakmai értelemben tapasztaltabb, vagy erősebb egyéniségnek számító, a véleményüket nem a véka alá rejtő kollégák. Mit és hogyan csináljon ilyenkor a művezető, műszakvezető? Megtanítjuk. 

A legtöbb operatív vezető tudja, hogy a shopfloor problémákat meg kell oldania. Végtelenszer hallotta már az "oldjátok meg" mondatot. Igen ám, de az elromlott gépet nem tudja megjavítani. Anyagot, alkatrészt sem tud szülni. A hozzávalók nélkül nem tud szerelni. A problémamegoldásba be kell vonnia más szervezeti egységeket, és/vagy eszkalálnia kell a problémát a csoportvezető, vagy a termelési vezető felé. Ha a társosztályokkal nem éri el, hogy a munkafeltételek biztosítottak legyenek, akkor a végén még neki fogják azt mondani, hogy alkalmatlan vezető. De hogyan lehet együttműködést elérni? Gyakoroljuk. 

A műszakvezetőnek be kell tartatnia egészségügyi, biztonsági, környezetvédelmi szabályokat. Be kell tartatnia az 5S-t a felségterületén. El kell rakatnia, meg kell tisztíttatnia, ki kell takaríttatnia. Miért? Megtanítjuk.
Ha már ő érti és azonosul vele, akkor hogyan kommunikálja azt a dolgozók felé? Mit mondjon? Ha nem tartják be, mikor, hogyan, mit mondjon? Gyakoroljuk.

Jönnek az auditok, és (még ha kamionkonvoj viszi is el mindazt, amit a vevő nem láthat) az auditok során sok olyan gond merül fel, amit meg kell oldani. Ráadásul határidőre kell vele készen lenni. Az adott munkahely auditjai tapasztalataiból kiindulva minden szükséges kompetenciát gyakorlunk, hogy a felmerülő gondokat a kollégák tökéletesen és határidőre meg tudják oldani. 

Van, ahol a műszakvezetők feladata az adott területen új kollégák betanítása. Ha igen, akkor csak a betanítás megtanítása, stílszerűen a betanítás betanítása min. kétnapos tréning. A betanítási (train-the-trainer) tréningünk részleteit a termelesi-trener-trening.hu oldalon ismerheti meg. 
Ha van külön on-the-job tréner, ha van külön termelési tréner Önöknél, akkor is az általa tartott oktatást a HR és a művezető tervezi, szervezi, ütemezi. Vagy ha a HR-fejlesztés az oktatással kapcsolatban mindent megcsinál, akkor is egyeztetni kell a házon belül, hogy az adott kollégá(ka)t mikor lehet - az újak betanítása érdekében - kivenni a termelésből. 


Ne adj Isten történik egy baleset, vagy előfordul olyan incidens, ami baleset is lehetett volna. Ezt jelenteni kell. Sőt, a művezetőnek, műszakvezetőnek, csoportvezetőnek termelési vezetőnek ki kell vizsgálnia, vagy a vizsgálatban részt kell vennie. Lesznek tanulságok, születnek majd védelmi intézkedések, és ezeket kommunikálni kell. Gyakoroljuk.

Akárcsak a folyamatok, a technológia szabályainak, a
z üzem rendjének, a szünetek át nem lépésének, a pontos műszakváltás betartatását. A mobiltelefonok használata tiltásának vagy éppen ékszerek viselése tilalmának a kommunikációját. A biztonsági (safety) szabályok betartatását. A tilalmakat nem könnyű eredményesen és hatásosan, tehát együttműködést kiváltó módon kommunikálni. Ön is látott már cigarettázó benzinkutast, ráadásul nem magyar a probléma. Az Egyesült Királyságban a kórházi nővérek többsége naponta többször is megsérti a kézmosási szabályokat. 


A műszakvezetőnek beállási-, minőségi- és technológiai problémák esetén intézkedni és/vagy eszkalálni kell.  Mérési- és ellenőrzési követelményeket kell betartatnia. A műszakfelelős élete a folyamatos ellenőrzés. Minden pillanata arról szól, hogy ne legyen selejt, de ha mégis, ha minden erőfeszítés dacára készül selejt, akkor azt jelenteni, adminisztrálni, kezelni kell. Minden ezzel kapcsolatos kompetenciát gyakorlunk. 

 

  • Gyakorlati vezetés, valamint művezetői, műszakvezetői tréningjeinket több, mint 20 éve tartjuk. Nem túl sok olyan tréner van Mo-on, aki annyi tréninget tartott frontvonalbeli vezetőknek mint mi.
     
  • Értjük a művezető, műszakvezetők, sorvezetők helyzetét, problémáit, keserűségeit, félelmeit. Különlegesen gazdag szakmai tapasztalat birtokában vagyunk. 
     
  • Összekapcsoljuk a gyakorlatot és az elméletet. Példa. Nem csak elmondjuk a Gemba-séta során felteendő kérdéseket. Az egyik résztvevő a dolgozót játszó másik tréningrésztvevőnek felteszi a kérdéseket, és természetesen megtanítjuk még a figyelmet is kimutatni.... A tréning nálunk nem egymásba foglalt háromszögek rajzolgatása a flipchartra, nem egyórás ice breaking, nem másfél órás az ebédszünet, nem ér véget 3-kor az alibi nap (már annyira jók vagytok, stb.) tréduma ideológiával. Dolgozunk.
     
  • Az időkereten belül maximális eredményt, maximális vezetői viselkedésfejlesztést biztosító képzéseket tartunk. A tematikát és a frontvonalbeli vezetők képzésének módszertanát szinte a tökéletesig "kaizeneztük", de soha nincs vége a javításnak.
     
  • A tréninget tartó tréner résztvevői értékelése sok-sok éve óta a 97 és a 100% között mozog (!)
     
  • Megrendelőink rendkívül eredményesnek, kivételesen sikeresnek ítélik a tréningeinket.
     
  • A résztvevők meghatóan hálásak, pedig nincs jópofizás. A résztvevők rájönnek, hogy minden nekik, minden értük van. Ami a cégnek (megbízónknak) jó, az az ő érdekük is. Ha jól végzik a munkájukat, nekik jó. Ők érzik jól magukat, az ő közérzetük lesz nagyságrendekkel jobb, az életük lesz stresszmentes flow, igazi alkotás. A kollégák a végén gyakran vastapssal köszönik meg a képzést. Néha nem akarnak a tréning után a tréningteremből ki- és hazamenni. Nem ritka, hogy a tréning végén 50 körüli, nem éppen anyámasszony katonája férfiak könnyes szemmel nyújtanak kezet.
     
  • Amikor olyan kolléga vesz részt a tréningen, aki már régebben dolgozik művezetőként, csoportvezetőként, az első nap déltől csak sóhajtozik, hogy miért nem 8 hónapja, miért nem 8 évvel ezelőtt jöhetett ERRE a tréningre. Mennyit spórolt volna a cégnek. Mennyi stressztől szabadult volna meg. És csak lamentál rendületlenül: miért nem korábban, miért csak most.... 
     
  • Képzéseink online, ill. blended formában is elérhetőek. A blended, magyarul kevert képzés olyan hibrid tréning, amelynek van távoktatásos (online) része, és van személyes része is, amikor a tréningteremben dolgozunk. 
     
  • Kis hazánkban fehér hollónak számító mentalitás, különleges gondosság jellemzi tréneri munkánkat. A hivatásunkat. 
  • Mi - filozófia óra helyett - a termelésirányítókat a nagybetűs élet kihívásaira készítjük fel. Nem bólogatunk bármilyen szamársághoz, hogy PC-k legyünk. A tréning TRÉNING. A résztvevő gyakorolja, hogy mit csináljon, ha a Laci folyamatosan lemarad, ha a Bence fittyet hány a munkavédelmi előírásokra, ha a Péter úgy csinál, mintha nem lenne világos, hogy a nyomatékra húzó kulcs nem lazításra szolgál. Művezető vagy műszakvezető résztvevőnk tréningezi magát arra a helyzetre, hogy az Ervin csak azt lesi, a Tamás naponta hányszor megy a mosdóba, hány percet tölt dohányzással, mennyi ideig van szüneten, mennyit lóg. Hogyan kell reagálni, ha a Gábor megkérdezte, hogy "ezt kell-e használni", és a műszakvezető gyanútlanul igent mondott, mivel arra nem is gondolt, hogy a kolléga Svejk-a-derék-katonát játszik. És csak azért kérdezte, hogy fedezze magát. Holott tudta, hogy az öntvény hibás, és hozzányúlni sem lett volna szabad. Bár a csapatban az Ilona az egyetlen hölgy, minden műszakkezdő értekezleten van valami olyan beszólása, hogy .... A hab a tortán, hogy a műszakvezető köszön neki, de ő nem köszön vissza. Múltkor dührohama volt, őrjöngve kiabált, be kellett hívni a biztonsági őrt. A Karcsi érdekes módon mindig akkor lesz beteg, pontosabban, akkor megy betegállományba, amikor kiderül, hogy vevői audit lesz. A Zoli végigszerelt egy teljes műszakot úgy, hogy mindennek az eleje volt hátul. Mit csináljon, amikor a TMK a füle botját sem mozdítja, hogy végre javítsák meg a 2-es gépet. Hogyan tartassa be az 5 S-t, amikor a saját főnöke sem veszi komolyan? Mi van, amikor a munkaterületen már mozdulni sem lehet? Két megmunkáló központ rossz. Az esti műszak kérdezi, hogy hova tegyék a most kényszerből, majd-egyszer-eladjuk alapon előre gyártott termékeket, mert nincs egy négyzetcenti szabad hely.
    A voltaképpen gyártandó termékhez szükséges alkatrészeket, anyagokat nem meri visszaküldeni a raktárba, mert ha visszaküldené, újabb két nap mire mindent kihoznak. És már így is naponta kell mentegetőzni, hogy miért nem a fontos és sürgős terméket gyártják. Mintha a műszakvezető tehetne arról, hogy egy 1,7 eurós csapágyból 5000 darabbal kevesebbet rendelt a beszerzés. Nem halad a betanítás. Megőrül tőle, de nem meri kirúgásra javasolni az "alibiző" Ádámot, mert a HR senkit nem találna a helyére, plusz két utcával arrébb lakik, és nem lenne jó ha a parkoló kocsiját kiszúrt gumival találná. A fluktuáció évi 20%. És erre Önt, a műszakvezetőt, a művezetőt csesz**etik. Ja? Hogy máshol 400.000-es alapbérrel veszik fel az Ön cégénél pótlékokkal 300-at kereső embereket? Hétfő és péntek között a délelőttös műszak termelékenysége vicc. Ugyanis ha (jól) dolgoznak a srácok, akkor nem lehet bejönni hétvégén éjjeli műszakra - dupla pénzért.  

     

  • Van, amikor precíz, 20 pontból álló kompetencia listát kapunk, ezt és ezt kérjük fejleszteni, olyan részletezettséggel, hogy a Domi (Domonkos) szemkontaktusa...... De az esetek többségében nem tudni, hogy milyen kompetencia fejlesztendő.

  • Csak az világos, hogy kell képzés, felkészítés a művezető vagy műszakvezető kollég(ák)nak. Ilyenkor segítünk partnerünknek a kimeneti eredmények, ha vizsgával mérjük is, a konkrét vizsgakövetelmények meghatározásában. Ehhez természetesen kell egy olyan HR, aki úgy áll hozzá a feladathoz, hogy kábé azt mondja: "Légy szíves segítsetek. Három év alatt a 6 műszakvezetői pozícióban 8 ember fordult meg. Egyetlen kolléga van nálunk régebben, ő 11 éve. Látjuk a szubkulturális, generációs, szakmai, ....... problémákat, de az az igazság, hogy mi is inkább csak érezzük, hogy milyen kompetenciák fejlesztendők. Pontosan nem tudjuk. Mi a HR-en egészen mélyen a nálunk lévő összes munkakörbe nem látunk bele. Olyanok vagyunk, mint egy kórház HR-ese, aki délelőtt fogorvosainknak röntgengép használati kurzust szervez, délután pedig 45 mellkasi sebész képzését szervezzük. Ismerjük részletekbe menően a mellkasi sebész munkáját? Nem. Nem, mivel nem sebészek vagyunk.
    Tudjuk mi a lean? So so. Tudjuk mi a 6 sigma? Igen. Tudjuk, hogy mi a lean 6 sigma? Azt már nem nagyon. Tudjuk mi a Gemba-walk? Igen. Ismerjük a Kata-sétát? Nem igazán. Ergo 
    a művezetőtől vagy műszakvezetőtől a bejárás során tanúsítandó kompetenciákat sem tudjuk definiálni. Mérjétek fel, hogy a képzendő kollégák körében mik a fejlesztendő területek!
    Szerencsére, ma már sok az olyan HR-es, aki szívesen veszi a tréningcég javaslatait. Mi felmérjük és helyesen diagnosztizáljuk a képzési igényeket, majd elvégeztetjük az adekvát edzésmunkát.