Ugrás a tartalomhoz Lépj a menübe
 

A tréning eredményességének mérése

A tréning eredményességének mérése (és visszajelzés)

  • Megérte kifizetni a tréningdíjat?
  • Megérte kivenni a termelésből a kollégákat?
  • Elérte a tréning a kívánt eredményt?

     

1. Értékelőlapok
Kis hazánkban a tréning eredményességének mérése jellemzően úgy zajlik, hogy a tréning végén kiosztásra kerülnek (jó esetben nem unisex, tehát a cég összes képzését egyetlen papíron mérő, így törvényszerűen sok irreleváns kérdést is feltevő) értékelőlapok. Ha az értékelőlap jó, és a kitöltés feltételei nem torzítanak, akkor ez fontos visszajelzés. Fontos mérés, hiszen egy objektivitásra törekvő résztvevő ("frissiben") sok szempontból nem rosszul meg tudja ítélni, hogy amit kapott, az neki hasznos-e. Ugyanakkor önmagában az értékelőlap nem tökéletes mérés. Honnan tudná egy műszakvezető, hogy egy tényleg nagyon hasznos (így általa logikusan a maximális 10-esre értékelt) tréning lehetett-e volna kétszer olyan hasznos? Vagy. Lehetett volna mást gyakorolni?
Vagy.
Le tudjuk-e, mint szubjektív lények győzni a szimpátiát / antipátiát, észlelési torzulásokat? A kérdés költői.
Vagy.
A tréningen csődöt mondó résztvevő fogja-e az egyébként zseniális tréneri teljesítményt a nullánál jobbra értékelni?

 

2. Vizsga vagy videóra vett vizsga
Soft skillek esetén érdemes az értékelő lapokon túlmenő, további mérés(eke)t is végezni. Tény, hogy ez a jellemzően leterhelt HR-fejlesztéstől energiát, időt vesz el, így nem mindig kerül rá sor, de hasznos. 
Képes-e az új magatartás(ok)ra, pl. új problémamegoldó kommunikációra a tréning résztvevője? Egy vizsga vagy a GDPR-ral harmonizáltan videóra vett vizsga megmutatja, hogy képes-e a(z új) készségek használatára a résztvevő. 


Továbbá. 
3. A tréning eredményességének mérése a - jó esetben módosult, javult viselkedés(ek) - vizsgálatával

Ha az előkészítési fázisban a megrendelővel közösen egyértelmű tréningcélokat definiáltunk, akkor a tréning(program) után - például 21 munkanappal később - fontos információk birtokába lehet jutni. A tréning (esetünkben a műszakvezetői tréning, a művezetői tréning) ugyanis bizonyos viselkedések, magatartások, új rutinok létrehozásáról, (be)gyakorlásáról szól. A következő mérés már nem csak azt mutatja meg, hogy a tréningen, vizsgán valaki meg tudja-e csinálni, hanem azt is, hogy a napi munkába, a rutinba mennyire ülteti át azt valaki. Mennyire, hogyan, milyen formában végzi a valamit másként egy-egy (volt) résztvevő?

  • Ha (mondjuk) eddig soha nem tartott műszakkezdő értékezletet, akkor most tart-e. Igen / Nem?
  • Ott mi hangzik el? Hogy hangzik el? Az hangzik el, amit el kell mondani? Értékeltet? Kér visszajelzést? Kéret visszajelzést?
  • Tölti, kitölteti a vizuális táblákat?

A módosult viselkedésről úgy lehet megbizonyosodni, hogy 

  • szupervízió során mi megnézzük
  • vagy a HR, HR-fejlesztés, L&D megnézi
  • vagy közösen megnézzük
  • vagy (sok fenntartás, óvatos értelmezés mellett) megkérdezzük azokat, akik amúgy is látják, tapasztalják ezeket a műszakvezetői magatartásokat, pl. a műszakban dolgozókat. Mondjuk meg tudjuk kérdezni a vezetetteket, arról, hogy a termelésirányítói munkakörben kritikus viselkedések közül milyen viselkedést tanúsít nagyobb valószínűséggel vagy gyakrabban a tréningezett műszakvezető, művezető, sorvezető. Példa egy olyan kérdésre, amelyet a tréningezett(ek) beosztottai kapnak:

Amikor odamegy Önhöz a műszakvezető (vagy a művezető, stb.), ő a beszélgetés elején
a) mostanában jellemzően inkább kérdez
b) inkább mond valamit 

A tréning eredményességének felmérése kiterjedhet a megbízónk által célszerűnek vélt összes releváns érdekeltre is. Példa. A tréning után jellemző viselkedések, magatartások, gyakorlatok kapcsán megkérdezhetjük

  • magukat a tréningen részt vett műszakvezető(ke)t, művezető(ke)t, termelési vezető(ke)t, sorvezető(ke)t
  • a felső vezetést
  • a termelési vezető(ke)t
  • a HR-t, HR-fejlesztést / HR-developmentet, L&D-t
  • a társosztályokat (ilyen lehet a karbantartás, raktár, logisztika, beszerzés, alkatrész-gyártás vagy gyártás, csomagolás, minőségbiztosítás)
  • és - természetesen - azokat, akiket a tréningen részt vett frontvonalbeli vezetők vezetnek, vagyis az általuk irányított kollégákat.

​
4. Az üzleti célok vizsgálata
A tréning eredményességét, a fejlesztés sikerét számos okból sokszor nagyon korlátozottan, sokszor pedig egészen jól mérhetjük az üzleti célok teljesülésével is.
Kezdjük azzal, hogy miért kell nagyon óvatosan kezelni az üzleti eredményeket.
A tréningen résztvevő számára az "eredményt" létrehozó sok-sok változó és feltétel jelentős része nem kontrollálható.

A világ legjobb IT-vezetője sem fog az Ózdon elérhető munkaerőből válogatva és azt motiválva blockbuster szoftvert a piacra dobni.
A világ legjobb műszakvezetője sem fog a műszakjában (legalábbis az eredeti cél szerint) produkálni, ha a beszerzés nem vett meg 6000 db csapágyat. De a B-terv, vagy a Zs-terv kivitelezésével már mérhetünk ilyenkor is.

Ugyanakkor sok mindent nem is rosszul mérhetünk üzleti, termelési, safety stb. eredményekkel:

  • hogyan változott a tréningezettek által vezetett műszakban, csoportban, teremben a tökéletes darabok és a selejt aránya
  • hogyan változott az ilyen-olyan veszteség
  • hogyan változott a OEE?
  • hogyan változott a rework?
  • hogyan változott a termelés mennyisége?
  • hányan viselik a védőszemüveget, a sisakot, a maszkot, a kesztyűt, az acélbetétes védőcipőt?
  • hogyan csökkent az incidensek (majdnem balesetek) és a balesetek száma?
  • hogyan változott a fluktuáció
  • mennyire csökkent az igazolatlan hiányzások száma
     

Ügyfelünkkel egyeztetjük a tréning eredményességének kommunikációját. Ha nem szól ellene semmi, az eredményeket az érintettek megkapják, célszerűen személyes beszélgetés során kapnak visszajelzést. A mért tréning eredmények alapján határozható meg az esetleges további fejlesztés, kerülhet sor coachingra. Ezen mérés fontos információ a követés (follow-up) tervezéséhez is.